ستساعدك المقالة التالية: بيان ياهو بشأن زبدة الفول السوداني: خفض القوى العاملة بنسبة 20%، وزيادة التركيز
تم تسريب مذكرة داخلية لشركة ياهو كتبها الأسبوع الماضي نائب الرئيس الأول براد جارلينجهاوس إلى الصحافة، وتحث على إجراء تغيير تنظيمي كبير من شأنه أن يؤدي إلى خفض 20٪ من القوى العاملة الحالية في ياهو.
فيما قد يصبح يومًا كابوسًا للعلاقات العامة غدًا، قد تكون إعادة هيكلة ياهو هي بالضبط ما تحتاجه الشركة في محاولة للتركيز على جهود البحث الأساسية ووسائل التواصل الاجتماعي والترفيه وتحقيق الدخل مع تقليص القليل من الدهون (أو الفول السوداني). زبدة، سمن).
في ما يمكن اعتباره خطوة عدوانية من قبل نائب الرئيس الأول لشركة Yahoo، فإن “بيان زبدة الفول السوداني” الخاص به هو كما يلي:
منذ ثلاث سنوات ونصف، انضممت بحماس إلى Yahoo! ولم يكن حجم الفرصة يقابله إلا حجم الأصول. وكان فريق رائع مسؤولاً عن إعادة بناء Yahoo!
لقد كانت تجربة عميقة. أنا محظوظ لأنني كنت جزءًا من التغيير الجذري للشركة. ونجاحاتنا تتحدث عن نفسها. عدد أكبر من المستخدمين من أي وقت مضى، وأكثر جاذبية من أي وقت مضى، وأكثر ربحية من أي وقت مضى!
أنا بفخر أنزف باللون الأرجواني والأصفر كل يوم! ومثل الكثير من الناس هنا، أحب هذه الشركة
ولكن كل شيء ليس على ما يرام. وكان المقال الذي نشرته صحيفة نيويورك تايمز يوم الخميس الماضي بمثابة نعمة متنكرة في جلد علني مؤلم. وعلى الرغم من افتقارها إلى تفاصيل دقيقة، إلا أن استنتاجاتها بدت صحيحة، وبالتالي كانت بمثابة دعوة للاستيقاظ تشتد الحاجة إليها. ولكن أيضا دعوة للعمل. بيان واضح وافقت عليه أنا وعدد كبير جدًا من مستخدمي ياهو. ولله الحمد تذكير. للتذكير بأن مقياس أي شخص ليس بعدد المرات التي يسقط فيها، بل بالروح والعزم المستخدم للنهوض من جديد. وينطبق الشيء نفسه الآن على شركتنا.
لقد حان الوقت لكي نعود.
أعتقد أنه يجب علينا أن نتقبل مشاكلنا وتحدياتنا وأن نتخذ إجراءات حاسمة. لدينا الفرصة – في الواقع الدعوة – لإرسال رسالة قوية وواضحة وقوية إلى مساهمينا ووول ستريت، وإلى المعلنين لدينا وشركائنا، وإلى موظفينا (الحاليين والمستقبليين)، وإلى مستخدمينا. إنهم جميعاً يتوسلون للحصول على إشارة مفادها أننا ندرك مشاكلنا ونفهمها، وأننا نرسم مساراً نحو التغيير الجذري. ولكن مسارنا الحالي وسرعتنا الحالية لن تقودنا إلى هذه الغاية. إن التدابير العلاجية القصيرة الأمد لن تصلنا إلى هناك.
لقد حان الوقت لكي ننهض ونغتنم هذه الدعوة.
أتصور أن هناك الكثير من النقاش بين كبار قادة الشركة حول التحديات التي نواجهها. وعلى الرغم من المخاطرة بأن أكون زائدة عن الحاجة، أردت أن أشارك رأيي في وضعنا الحالي وأن أقدم مسارًا موصى به للمضي قدمًا، ومحاولة لأكون جزءًا من الحل وليس جزءًا من المشكلة.
الاعتراف بمشاكلنا
نحن نفتقر إلى رؤية مركزة ومتماسكة لشركتنا. نريد أن نفعل كل شيء وأن نكون كل شيء – للجميع. لقد عرفنا هذا الأمر منذ سنوات، ونتحدث عنه بلا انقطاع، ولكننا لا نفعل شيئًا لمعالجته بشكل أساسي. نحن خائفون من أن نترك خارجا. نحن نتفاعل بدلاً من رسم مسار لا يتزعزع. نحن منفصلون في صوامع لا نتحدث مع بعضنا البعض في كثير من الأحيان. وعندما نتحدث، لا يكون ذلك للتعاون على استراتيجية مركزة بشكل واضح، بل للتجادل والنضال حول الملكية والاستراتيجيات والتكتيكات.
إن ميلنا وميلنا إلى توظيف قادة من خارج الشركة بشكل متكرر يؤدي إلى رؤى متباينة لما يبدو عليه الفوز – بدلاً من فريق قيادة يلتف حول استراتيجية واحدة متماسكة.
لقد سمعت أن استراتيجيتنا توصف بأنها نشر زبدة الفول السوداني عبر عدد لا يحصى من الفرص التي لا تزال تتطور في عالم الإنترنت. النتيجة: طبقة رقيقة من الاستثمار تنتشر في كل ما نقوم به، وبالتالي لا نركز على أي شيء على وجه الخصوص.
أنا أكره زبدة الفول السوداني. ينبغي لنا جميعا.
نحن نفتقر إلى وضوح الملكية والمساءلة. إن المظهر الأكثر إيلاما لهذا هو التكرار الهائل الموجود في جميع أنحاء المنظمة. ونحن الآن نعمل ضمن هيكل تنظيمي ــ تم إنشاؤه بأفضل النوايا بلا أدنى شك ــ والذي أصبح بيروقراطياً بشكل مفرط. بالنسبة لعدد كبير جدًا من الموظفين، هناك شخص آخر لديه مسؤوليات متشابهة ومتداخلة بشكل كبير. وهذا يبطئنا ويثقل كاهل الشركة بتكاليف غير ضرورية.
وبنفس القدر من الإشكالية، في أي نقطة في المؤسسة يمتلك الشخص حقًا نجاح منتجه أو خدمته أو ميزاته؟ المنتج، والتسويق، والهندسة، وإستراتيجية الشركة، والعمليات المالية… هناك الكثير من الأشخاص المسؤولين (أو الذين يعتقدون أنهم مسؤولون) لدرجة أنه ليس من الواضح ما إذا كان هناك أي شخص مسؤول. وهذا يفرض دفع القرارات إلى الأعلى بدلاً من الأسفل. فهو يفرض اتخاذ القرارات من خلال اللجنة أو الإجماع، ويثبط همة المبتكرين عن كسر القالب… والتفكير خارج الصندوق.
هناك سبب يجعل لاعب الوسط واللاعب الأيسر يتمتعان بمناطق ملكية واضحة. إن مطاردة نفس الكرة بشكل متكرر يؤدي إلى حدوث تصادمات أو سقوط كرات. عندما نعلم أن شخصًا آخر يلاحق الكرة ويأمل في تجنب هذا الاصطدام، فقد أصبحنا خجولين في مطاردتنا. مرة أخرى، تسقط الكرة.
نحن نفتقر إلى الحسم. وإذا جمعنا بين الافتقار إلى التركيز والملكية غير الواضحة، تكون النتيجة إما عدم اتخاذ القرارات أو اتخاذها بعد فوات الأوان بالفعل. وبدون رؤية واضحة ومركزة، ودون وضوح كامل للملكية، فإننا نفتقر إلى منظور كلي لتوجيه قراراتنا ورؤيتنا حول من يجب أن يتخذ تلك القرارات. نحن في وضع حرج بشكل متكرر بسبب القرارات الصعبة والصعبة. نحن رهينة لشللنا التحليلي.
ينتهي بنا الأمر بمبادرات متنافسة (أو زائدة عن الحاجة) وفرص تآزرية نعيش في صوامع مختلفة لشركتنا.
• YME مقابل Musicmatch
• فليكر مقابل الصور
• فيديو YMG مقابل بحث الفيديو
• Deli.cio.us مقابل myweb
• Messenger والمكونات الإضافية مقابل الشريط الجانبي والأدوات
• وسائل التواصل الاجتماعي مقابل 360 والمجموعات
• الصفحة الأولى مقابل YMG
• استراتيجية عالمية من BU’vs. الإستراتيجية العالمية من Int’l
لقد فقدنا شغفنا بالفوز. ويتصل عدد كبير جدًا من الموظفين بالحل، ويفتقرون إلى الشغف والالتزام ليكونوا جزءًا من الحل. نحن نجلس مكتوفي الأيدي بينما – على جميع المستويات – يتم تمكين الموظفين من “التسكع”. أين المساءلة؟ علاوة على ذلك، فإن أنظمة التعويضات لدينا لا تتوافق مع نجاحنا الشامل. تتم مكافأة أصحاب الأداء الضعيف الذين كانوا موجودين منذ سنوات. والعديد من أصحاب الأداء المتميز لدينا لا يتم الاعتراف بهم بشكل كافٍ لجهودهم.
ونتيجة لذلك، فإن الموظفين الذين نحتاج حقًا إلى بقائهم (القادة، والمجازفون، والمبتكرون، والمتحمسون) يشعرون بالإحباط ويغادرون. ولسوء الحظ، فإن العديد ممن يختارون البقاء ليسوا هم الذين سيقودوننا خلال التغيير الدراماتيكي المطلوب.
حل مشاكلنا
لدينا أصول رهيبة. تشعر كل شركات الإعلام والاتصالات تقريبًا بالغيرة الشديدة من موقفنا. لدينا أكبر جمهور، وهم منخرطون للغاية وعلامتنا التجارية مرادفة للإنترنت.
إذا نهضنا من جديد، واحتضننا التغيير الجذري، فسوف ننتصر.
أنا لا أدعي أن هناك طريقًا واحدًا فقط متاحًا لنا للمضي قدمًا. ومع ذلك، على الأقل، أريد أن أكون جزءًا من الحل، وبالتالي فقد حددت هنا خطة أعتقد أنها يمكن أن تنجح. إنني أعتقد بشدة أننا بحاجة إلى التصرف بسرعة كبيرة أو المخاطرة بالمضي قدماً في منحدر زلق. الخطة هنا ليست مثالية؛ ومع ذلك، فهو أفضل بكثير من عدم اتخاذ أي إجراء على الإطلاق.
هناك ثلاث ركائز لخطتي:
1. ركز الرؤية.
2. استعادة المساءلة ووضوح الملكية.
3. تنفيذ عملية إعادة تنظيم جذرية.
1. ركز الرؤية
أ) نحن بحاجة إلى أن نعلن بجرأة وحسم ما نحن عليه وما لا نكون عليه.
ب) نحن بحاجة إلى الخروج (البيع؟) من الأعمال غير الأساسية والقضاء على المشاريع والأعمال التجارية المزدوجة.
اعتقادي هو أن زبدة الفول السوداني المنتشرة بسلاسة يجب أن تتحول إلى استراتيجية مدروسة بشكل متعمد – ذات تركيز ضيق.
لا يمكننا ببساطة أن نطلب من كل وحدة عمل معرفة ما يجب عليهم التوقف عن فعله. وستظل النتيجة استراتيجية غير متماسكة. يجب أن يأتي الاتجاه بشكل حاسم من الأعلى. نحن بحاجة لوضع رهاناتنا وليس التخمين الثاني. إذا كنا نعتقد أن وسائل الإعلام سوف تزيد من عائد استثمارنا إلى الحد الأقصى – فدعونا لا نخجل من تقليل استثماراتنا في مجالات أخرى. نحن بحاجة إلى اتخاذ القرارات الصعبة، وتوضيحها، والالتزام بها – مع الاعتراف بأن بعض الأشخاص (المستخدمين / الشركاء / الموظفين) لن يعجبهم ذلك. التغيير صعب.
2. استعادة المساءلة ووضوح الملكية
أ) يجب أن يتحمل أصحاب الأعمال الحاليون المسؤولية عما وصلنا إليه اليوم – يجب أن تتدحرج الرؤوس،
ب) يجب علينا أن نقوم بشكل مدروس بإنشاء أدوار عليا تتمتع بمساءلة شاملة عن خط معين من الأعمال (نوع مختلف من هيكل جنرال موتورز الذي سيعمل مع التركيز الجديد لشركة Yahoo!)
ج) يتعين علينا أن نعيد تصميم أنظمة أدائنا وحوافزنا.
أعتقد أن هناك عددًا كبيرًا جدًا من قادة BU الذين أفلتوا من نتائج غير مقبولة وأسوأ من ذلك – قيادة غير مقبولة. في كثير من الأحيان هم (نحن!) هم أسوأ المخالفين للمشاكل الموضحة هنا. يجب أن نشير إلى كل من الموظفين والمساهمين لدينا بأننا سنحمل هؤلاء القادة (أنفسنا) المسؤولية وننفذ التغيير.
ومن خلال البناء حول هيكل جنرال موتورز قوي لا لبس فيه، فإننا لن نقوم بتمكين هؤلاء القادة فحسب، بل سنقوم أيضًا بإزالة النفقات العامة الكبيرة عبر مصفوفتنا متعددة الرؤوس. يجب أن يكون الأمر واضحًا جدًا لكل شخص في المنظمة مخول باتخاذ القرار ويجب أن تكون الملكية شفافة. ومع هذا التمكين تأتي زيادة المساءلة – فالقادة يتخذون القرارات، وبقية الشركة تدعم تلك القرارات، وفي نهاية المطاف يعيش القادة أو يموتون بنتائج تلك القرارات.
وجهة نظري هي أنه في كثير من الأحيان تكون تعويضاتنا ومكافآتنا مجرد توزيع المزيد من زبدة الفول السوداني. نحن بحاجة إلى أن نكون أكثر عدوانية فيما يتعلق بالتعويضات القائمة على الأداء. وهذا لن يؤدي إلا إلى تسريع قدرتنا على التخلص من الموظفين ذوي الأداء المنخفض ومكافأة موظفينا الجائعين والمتحمسين والمنتجين بشكل أفضل.
3. تنفيذ عملية إعادة تنظيم جذرية
أ) يجب أن يختفي هيكل وحدة الأعمال الحالي.
ب) يجب علينا تحقيق اللامركزية بشكل كبير وإزالة أكبر قدر ممكن من المصفوفة.
ج) يجب أن نخفض عدد موظفينا بنسبة 15-20%.
أعتقد بشكل قاطع أنه يجب علينا ببساطة التخلص من العمالة الزائدة التي أنشأناها، والخطوة الأولى للقيام بذلك هي إعادة هيكلة منظمتنا. يمكننا أن نكون أكثر كفاءة مع عدد أقل من الأشخاص ويمكننا إنجاز المزيد وبسرعة أكبر. نحن بحاجة إلى إعادة المزيد من عملية صنع القرار إلى مجموعة جديدة من وحدات الأعمال وقيادتها. ولكننا لا نستطيع تحقيق ذلك من خلال تغييرات صغيرة، فنحن بحاجة إلى إعادة التفكير بشكل أساسي في كيفية تنظيمنا لتحقيق الفوز.
بغض النظر عن المقترحات المحددة حول الشكل الذي يجب أن تبدو عليه عملية إعادة التنظيم هذه، يجب تمثيل مبدأين رئيسيين:
تفجير المصفوفة. تمكين جيل جديد ونموذج من المديرين العامين ليكونوا مديرين عامين حقيقيين. المنتج والتسويق وتجربة المستخدم والتصميم والهندسة وتطوير الأعمال والعمليات جميعها تتبع عددًا صغيرًا من المديرين العامين المركزين. لا تترك مجالاً للشك حول أين تكمن المساءلة.
قتل التكرار. قم بمحاذاة مجموعة من وحدات العمل الجديدة بحيث لا تتنافس ضد بعضها البعض. يركز البحث على البحث. تتوافق وسائل التواصل الاجتماعي مع المجتمع والاتصالات. لا يوجد مالكون متنافسون للفيديو والصور وما إلى ذلك. وتصبح الصفحة الأولى هي سويسرا. ستكون هذه عملية دقيقة – فاللامركزية يمكن أن تؤدي إلى عدم الكفاءة، لكنني أعتقد أنه يمكننا إيجاد التوازن الصحيح.
أنا أحب ياهو! أنا فخورة بالاعتراف بأنني أنزف باللون الأرجواني والأصفر. أنا فخور بالاعتراف بأنني حلقت حرف Y في مؤخرة رأسي.
إن الدافع وراء هذه المذكرة هو اعتقادي الراسخ بأن لدينا، كما كان الحال من قبل، فرصة هائلة أمامنا. لا أدعي أن لدي الإجابات الوحيدة المتاحة، لكن علينا أن نواصل المناقشة؛ التغيير مطلوب وهو مطلوب قريبا. يمكننا أن نصبح شركة أقوى وأسرع – شركة ذات رؤية أوضح وملكية أوضح ومساءلة أوضح.
ربما نكون قد سقطنا، لكن السباق هو ماراثون وليس سباق سريع. أنا لا أدعي أن هذا سيكون سهلا. سوف يتطلب الأمر الشجاعة والقناعة والبصيرة والالتزام الهائل. وإنني أتطلع بشدة إلى التحدي.
لذلك دعونا نعود.
قبض على الكرات.
والتوقف عن تناول زبدة الفول السوداني.
جزء مثير للاهتمام حول المنافسة الداخلية بين العلامات التجارية الحالية لشركة Yahoo والشركات التي تستحوذ عليها Yahoo وتظل واقفة على قدميها، إلى حد ما نسي مشاريع مثل Yahoo 360.
تعتبر مذكرة جارلينجهاوس بمثابة دعوة قوية وشجاعة، الأمر الذي يجعل زاوودنياستياء الجمهور من ياهو براس ومضة في المقلاة.
